Любой кризис провоцирует рост корпоративных конфликтов, ведь противоречия внутри компании, которые могут быть незаметны в благополучные времена, обостряются в сложных условиях. Не стал исключением и коронакризис, который повлек за собой рост громких корпоративных разбирательств.
При этом значительно увеличилось число открытых уголовных дел, связанных с корпоративными спорами, что свидетельствует о большом числе запущенных конфликтов, ведь такой способ разрешения выходит за рамки цивилизованных и несет репутационные риски для всех сторон конфликта, а главное – для самого бизнеса.
Из относительно позитивных трендов в Украине стоит отметить, что корпоративные конфликты все чаще выходят в свет и предаются публичной огласке. Стороны конфликта смелее привлекают медиа к их освещению, также специалистов по работе с репутационными рисками.
Громкий пример
Пожалуй, самым ярким карантинным кейсом стал корпоративный конфликт между собственниками «Цитруса». В июле 2020 года совладелец сети Дмитрий Зинченко заявил на своей странице в Facebook, что его бывший партнер Григорий Топал, с которым он 20 лет строил бизнес, не только пытался мошенническим путем завладеть принадлежащими семье Зинченко корпоративными правами, но и сфабриковать против него уголовное производство. Зинченко и Топал строили бизнес на условиях равноправного партнерства, где каждому принадлежало по 50 % в ООО «ЗТ-Инвест», которое является собственником всех торговых марок сети и самого бренда «Цитрус» (по оценкам журнала «Новое время» это свыше 65 млн долл.). Роли партнеров существенно различались: Топал отвечал за безопасность, GR, юридическую часть и финансы, а Зинченко – за развитие сети и управление бизнесом. Результатом летнего конфликта стало фактически полная потеря Зинченко контроля над бизнесом: его сместили с должности CEO компании, сотрудникам в приказном порядке запретили с ним общаться, а вход в офис заблокировали новой охраной. Кроме того, владеющему 50 % сети бизнесмену отключили личные телефоны и почту.
Мы являемся свидетелями развития очень непростого корпоративного конфликта между партнерами с равными долями в бизнесе, каждый из которых занимает топ-позицию. Интересно то, что распространенные причины таких конфликтов схожи на причины разводов: накопленные взаимные претензии, неэффективное или недостаточное участие в бизнесе, различные взгляды на стратегию развития компании и ее финансирование. При этом, как мы видим, партнер, занимающий топ-позицию в менеджменте, имеет преимущество и возможность использовать это для вытеснения противника из бизнеса.
Превентивные меры
Как снизить риски развития подобных негативных сценариев? Как известно, лучшие меры – превентивные. Так, к правовым инструментам предупреждения корпоративных конфликтов относятся, в частности, надлежаще подготовленные уставные документы общества, акционерное соглашение или корпоративный договор, трудовой договор с топ-менеджером, а также своевременно проведенный внутренний due diligence.
Итак, рассмотрим основной чек-лист превентивных мер, о которых стоит позаботиться каждому бизнесмену, планирующему запускать бизнес в партнерстве с кем-то.
1. Устав не по шаблону. Составление устава должно перестать быть формальностью и делаться по шаблону – в нем должны быть прописаны реальные механизмы нивелирования рисков. Такими спасательными механизмами, среди прочего, могут послужить: заранее предусмотренные порядок принятия тех или иных решений, находящихся в компетенции собрания участников/акционеров; ясная процедура назначения топ-менеджмента компании; источники финансирования деятельности в случае недостаточности оборотных средств, а также обозначены, какие права и обязательства будут иметь акционеры при увеличении уставного капитала и какова процедура выхода участников из общества.
2. Корпоративный договор с учетом специфики конкретного бизнеса. Дополнительным инструментом, позволяющим фиксировать договоренности по ключевым аспектам отношений, является корпоративный договор, дающий некую свободу в определении тех вопросов, которые могут возникнуть у участников общества во время реализации ими бизнес-проекта. Например, корпоративным договором можно определить инструменты решения тупиковых ситуаций – например, когда участники не могут найти согласия по дальнейшему управлению компанией – с подробным описанием процедуры, сроков, алгоритма ценообразования доли при выходе и другие нюансов, учитывая специфику конкретного бизнеса.
3. Продуманный трудовой договор с топ-менеджментом. Кроме должностных прав и обязанностей, в трудовом договоре важно предусмотреть объем полномочий руководителя по управлению компанией, основания досрочного расторжения договора, а также ответственность за управленческие ошибки конкретного топа.
4. Регулярное проведение внутреннего due diligence (правового аудита и анализа рисков и угроз в отношении материальных и нематериальных активов). Самый распространенный фактор риска – дефицит внимания владельцев к обеспечению прав в отношении своих активов – от недвижимости до интеллектуальной собственности. Такая неряшливость в делах может спровоцировать не только внутрикорпоративные конфликты, но внешние попытки рейдерского захвата.
Кроме приведенных правовых инструментов, создание превентивной системы защиты бизнеса должно включать финансовый контроль и хорошо работающую систему безопасности компании.
Хочешь мира – готовься к войне. Этот принцип работает и с корпоративными конфликтами. Постоянная личная вовлеченность партнеров по бизнесу и привлечение профессионалов для создания превентивной системы помогает, если не избежать, то хотя бы минимизировать последствия конфликтов.
Татьяна Андрианова — Генеральный директор Nota Group, глава комитета корпоративной безопасности Группы компаний «Октава»
Comments are closed